Organisation und Inklusion

Auszug aus einem Vortrag von mir, gehalten am 11.04.2022 an der evangelischen Hochschule Ludwigsburg:

 „Übergänge gestalten bzw. wenn das Alte nicht mehr trägt und das Neue noch nicht da ist – wesentliche Elemente eines erfolgreichen (inklusionsorientierten) Changemanagements“

 Seit der Ratifizierung der UN-Behindertenrechtskonvention durch die Bundesrepublik Deutschland gilt Inklusion als Recht auf Teilhabe, selbstbestimmt und unbedingt in allen gesellschaftlich relevanten Bereichen. Die ungebrochene Teilhabe von Menschen mit Behinderungen und Menschen mit eingeschränkten Teilhabechancen zu gewährleisten, ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe und selbstredend sind in besonderem Maße alle Organisationen im Allgemeinen und besonders aber auch Einrichtungen in Sozial- und Bildungsbereich gefragt, deren Zielsetzung und Aufgabenstellung die Arbeit mit Menschen mit  bedrohten oder eingeschränkten Zugangschancen in die Gesellschaft betrifft. Da sind etwa die Kinder mit Fluchthintergrund und lernbeeinträchtigte Kinder gemeinsam mit Kindern, die von Armut bedroht, psychisch erkrankt oder von sozialer Deprivation umgeben gemeinsam in der Schulklasse mit Kindern, die scheinbar Bedingungen ohne Einschränkung vorfinden. In der beruflichen Rehabilitation treffen Erwachsene mit körperlichen und oder psychischen Erkrankungen zusammen mit Erwachsenen, die zwar gesund sind aber dennoch auf Grund von Arbeitslosigkeit Erfahrungen von Ausschluss gemacht haben. Sie lernen gemeinsam und der neu erworbene Berufsabschluss ist Voraussetzung für die Inklusion in den ersten Arbeitsmarkt.

Inklusion: Leitidee von Organisationsentwicklung in Einrichtungen des Bildungs- und Sozialbereiches

Der Abschlussbericht zum Projekt „InKLUsion: Wege zur inklusionsorientierten Praxis“ dokumentiert und reflektiert, wie in der Arbeit in der Kita Inklusion als gesellschaftsorientiertes und menschenrechtsbasiertes Paradigma Auswirkungen auf Kultur, Struktur und Praktiken in der Arbeit mit Kindern und ihren Familien hat. Im Kern steht dabei, die Vielfalt und Verschiedenheit wertzuschätzen und Voraussetzungen zu schaffen für die selbstbestimmte und gleichberechtigte Teilhabe im Sinne von Barrierefreiheit und Niederschwelligkeit. Inklusion wird in diesem Projekt deshalb folgerichtig verhandelt als einerseits Leitbild für die Professionalisierung der beruflich Tätigen als auch Haltung und Methode.

Die Mitarbeiterschaft bekommt Wissen und Kompetenzen für den professionellen Zugang zum Umgang mit Vielfalt auch mit Blick darauf, eigenes und das Potential der verschiedenen KlientInnen voll auszuschöpfen. Dieses starke Zeichen für eine inklusive Haltung, die auch vor der Verschiedenheit der Mitarbeiterschaft und ihrem berechtigten Interesse nach Inklusion Rechnung trägt, ist schon sehr früh im Bericht angelegt: „Wie gelingt es, Benachteiligungen und Ausgrenzungen zu vermeiden, Teilhabemöglichkeiten für alle Kinder, Eltern, Familien, Kollegen und Kolleginnen auszubauen?“ (Evangelischer Landesverband 2020 : 7).

Der Abschlussbericht zum Projekt InKLUsion gibt einen guten Einblick und führt nach einer dezidierten fachlichen Einordnung des Themas „Inklusion in der Kita und Pädagogik“ aus, was der organisationale Beitrag für gelingende Inklusion ist. Zum einen wird die kulturell-gesellschaftliche Ebene vor dem Hintergrund des gesetzlichen Rahmens von UN-BRK und dem SGB erwähnt. Auf der institutionell-organisatorischen Ebene wird über die deutliche Bekennung des Trägers für Chancengleichheit und gegen Exklusion berichtet. Wir haben oben gesehen, will Change gelingen, braucht es ein klares Commitment für Veränderung, für Entwicklung. Dieses ist hier deutlich markiert und in Form von Organisationsleitlinien und konzeptioneller Ausrichtung formuliert. Platzierte Personalentwicklungsmaßnahmen mit unterschiedlichen Trainings- und Begleitungsformaten helfen außerdem, die Rolle als Fachkraft oder auch als LeiterIn zu reflektieren und in der Perspektive der Inklusion zu schärfen. Qualitätszirkel und Lernwerkstätten bieten Raum für professionellen und kollegialen Austausch und entwickeln und sichern Qualität nachhaltig. Man sieht, in diesem als Projekt angelegten Entwicklungsprozess wurde nicht nur Wert gelegt auf die Implementierung des Themas Inklusion in der pädagogischen Arbeit mit Kindern und Ihren Eltern, sondern auch die Struktur und Kultur der Organisation konnte in den Entwicklungsprozess einbezogen werden. Hierzu gehört auch die Etablierung einer Lenkungsgruppe und anderer relevanter Positionen sowie die Darstellung des systematischen und geplanten Informationsflusses. Coaching-Angebote, Schulungen, Beratungen und Workshops runden das Portfolio ab (a.a.O. : 14).

Interessant ist dabei, wie die AutorInnen im Rückblick und Ausblick ein Gespür dafür entwickeln, dass es für eine umfassende Umsetzung des gesellschaftlichen Inklusionsauftrages gut ist, auf inhaltliche Vorarbeit zurückgreifen zu können, weil gilt, dass Inklusion „kein neues Phänomen und kein neuer Ansatz (ist), sondern es wurden in den letzten Jahren bereits viele Schritte in die richtige Richtung gegangen.“ (a.a.O. : 53).

Inklusionsorientierte Organisationsentwicklung und Changemanagement in Profit-Organisationen

Exklusion abzuwehren oder zu mildern, das Bewusstsein der Umwelt und Gesellschaft zu schärfen und zu ändern, Inklusion in der eigenen Einrichtung zu ermöglichen und gleichzeitig auch Inklusion in die Gesellschaft zu forcieren ist eine komplexe Aufgabe, die, wenn Inklusion gelingen soll, ein entsprechendes Pendant auf Seiten der Organisation, d.h. ihrer Kultur, Strategie und Struktur benötigt. Es braucht Inklusionsorientierung nicht nur als programmatische Ausrichtung der Einrichtung sondern im optimalen Fall gibt es ein durchgängiges inklusives Mindset aller Stakeholder, das sich niederschlägt in Haltung, Wertekanon, in der Begegnung untereinander – ganz im Sinne „Der Botschafter muss die Botschaft sein“ – eben in der Frage der Kultur.

Auch da wir mitten im „War for Talents“ angekommen sind oder wie Frank-Jürgen Weise konstatiert: „Bedenkt man, dass Menschen mit Behinderung mit einer Anzahl von 650 Mio. die weltgrößte Minderheit (WHO 2011) darstellen, so wird deutlich, dass die Inklusion dieser relevanten Bevölkerungsgruppe kein Randthema sein darf, sondern als integraler Bestandteil einer modernen Unternehmensstrategie begriffen werden muss“ (Weise in Böhm et al. 2013 : V), könnte oder besser noch müsste Inklusion auch zur Leitidee von Organisationsentwicklung in Profit-Organisationen werden.

Hierfür möchte ich im Folgenden einige erfolgversprechende Beispiele und Überlegungen aus der Unternehmenspraxis aufzeigen:

Modernes inklusionsorientiertes Personalmanagement ist über die letzten Jahre hinweg erfinderisch geworden und bietet zwischenzeitlich zahlreiche Ideen für Inklusion:

• barrierefreies Recrutierung von Mitarbeitenden
• Anpassung und Gestaltung der Arbeitsplätze
• Flexibilisierung des Arbeitzeitmodells
• Etablierung des betrieblichen Gesundheitsmanagements
• Weiterbildung von Personen und Personengruppen
• Training von Teams, von MitarbeiterInnen und Führungskräfte
• Etablierung von Mentoren- und Patenschaft
• „supported employment“

Alles was Diversität und Inklusion unterstützt ist denkbar und auch gangbar. Und Unternehmen gelangen dadurch zum Kern von Inklusion im Sinne der UN-BRK:  Anerkennung, Wertschätzung und Nutzbarmachung aller Vielfalt und Diversität.

Von dieser Überzeugung angetrieben beschreibt Monika Haider die Inklusionserfolgsgeschichte des Wiener Unternehmens „equalizent Schulungs- und Beratungs GmbH“ und zeigt auf, wie der Prozess der inklusionsorientierten Organisationsentwicklung den Weg bereitet hat. Dieses Unternehmen hat sich einem klar vereinbarten Culture Change Ansatz verschrieben und schon an der Entwicklung des Managementtools Diversity Score Card sieht man, wie radikal zu Ende gedacht dieses Inklusionsvorhaben hier etabliert wurde. Selbstredend, dass die Diversity-, Inklusionsaufbau- und Barriereabbauperspektive ab sofort auch im Bereich der Personalpolitik, der Produktentwicklung, der Öffentlichkeitsarbeit und im Marketing federführend ist (Haider in Böhm et al. : 2013).

Der inklusionsorientierten ganzheitlichen Personalpolitik hat sich auch die Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg verschrieben. Neben inklusionsorientiertem Talentmanagement ist die Inklusion von Menschen mit Behinderung strategisches Ziel und wird operationalisiert in den Zielvereinbarungen für die Führungskräfte. Nur nach Erreichen einer bestimmten Inklusionszielgröße werden demnach Prämienauszahlungen möglich. (Wie aus der Motivationsforschung bekannt, sind gut angewandte, anreizbezogene Zielvereinbarungstools hochgradig verhaltenssteuernd und können eine Organisation in der Umsetzung strategischer Ziele gut voranbringen.) Begleitung bei Dienstreisen und Abholfahrten, dialogische Führungsinstrumente und inklusionsorientierte Kompetenzbeurteilungen bei der Besetzung von freien Stellen sind weitere interessante Bausteine (Behrens und Kühn in Böhm et al. 2013 : 169 ff).

Spannende Best-Practice-Beispiele aus Profit- und Non-Profit-Unternehmen zeigen weitere kreative Lösungen, indem sie auf Flexibilität und Passgenauigkeit setzen, die Menschen mit Einschränkungen und Behinderungen eben brauchen. Sogar Leasingpartnerschaften usw. wurden ausprobiert – auf den ersten Blick vielleicht befremdlich aber auf den zweiten Blick hat auch dieses Modell Chancen für die Inklusion und ist bedenkenswert.

Ungebrochene Teilhabe als gesellschaftliches Ziel

Dass die schlagkräftige und nachhaltige Umsetzung von Diversity- und Inklusionsmanagement in Organisationen v.a. persönliche Haltung und Überzeugung braucht – sie muss zuerst in den Köpfen und Herzen der Beteiligten und aller Agierenden Resonanz erzeugen – zu diesem Schluss kommen die meisten AutorInnen am Ende. Und damit sind wir wieder am Anfang unserer Vorlesung:

„Culture eats strategy for breakfast“ (P. F. Drucker): Das gilt eben für alles in Organisationsentwicklung und Changemanagement – inklusionsorientiert oder nicht.

Im Grunde ist aber erfolgreiche Organisationsentwicklung und erfolgreiches Changemanagement immer auch inklusionsorientiert. Denn für Change ist es ja gerade konstitutiv, dass das Alte nicht mehr trägt und das Neue eben noch nicht da ist. Dieser Übergang, das haben wir gezeigt, muss gestaltet und gesteuert werden, will man die Organisationen nicht den Kräften des Zufalls und der Umwelt überlassen und will man die Beteiligten und Player nicht verlieren.

Zugespitzt: Es braucht alles, was ich weiter oben ausgeführt habe.

Von den Grundfragen Rudi Wimmers über die Entscheidung für Wandel der Organisation hin zur Inklusion bis zur Ermöglichung von Inklusion und dem damit einhergehenden Lernen an Diversity, an Menschen mit Einschränkungen. Inklusionsorientierte Organisationsentwicklung muss dazu beitragen, Barrieren zu identifizieren und zu überwinden und zwar sowohl aus der Sicht der KlientInnen in Sozial- und Bildungseinrichtungen, die ja in die Einrichtung kommen, um unterstützt, begleitet, gefördert, trainiert, behandelt etc. sprich: inkludiert zu werden, aber auch aus der Sicht von MitarbeiterInnen aller Hierarchieebenen und aller Tätigkeitsbereiche in Organisationen muss dieses durchgängig und ungebrochen gelten. Alle haben ein Recht auf Inklusion.

Inklusion zeigt sich im Handeln, so konstatieren Annette Plankensteiner und Kristina Greißl (2017). So braucht es nach Meinung des von Behinderung betroffenen Aktivisten Raul Krauthausen nicht noch mehr Workshops oder noch mehr Behindertenwerkstätten, sondern er findet, Foren und Anlässe müssen geschaffen werden, wo PersonalerInnen, Führungskräfte und EntscheiderInnen mit Menschen mit Behinderung und Menschen, die von Ausschluss bedroht sind zusammenkommen (vgl. Blog – Raul Krauthausen, Zugriff 06.04.2022)

Und die Menschen mit Behinderungen und Einschränkungen müssen selbst in die Führungsetage, so wie es jüngst das Berufsförderungswerk Würzburg vorgemacht und die von Geburt an blinde Softwareentwicklerin Judith Faltl zur Geschäftsführerin gekürt hat.

Menschen mit Behinderungen müssen Keynotes bekommen und zwar selbst und ganz persönlich, so dass nicht nur die Gesunden reden über Menschen mit Behinderung.

Damit ist Organisation und in der Verlängerung eben auch Gesellschaft einerseits durchdrungen von der Vorstellung und Zielsetzung der Inklusion auf allen Ebenen und stellt sich darüber hinaus aktiv und systematisch Prozessen der Separation und Segregation in den Weg. Zweierlei ist dann gegeben: Zum einen wird Inklusion vom Ideal- zum Normalzustand für alle AkteurInnen in Bezug auf ihre ungehinderte gesellschaftliche Teilhabe und zum anderen entsteht dadurch eine inklusive (organisationale) Gesellschaft, die auf Grundlage ihrer sozialen und solidarischen Ausrichtung Orientierung bietet für das Handeln aller Menschen, der Organisationen und schließlich auch des Staates.

Das ist es, was eine zum Normalzustand gewordene, flächendeckende inklusionsorientierte Organisationsentwicklung am Ende vermag:

Wenn gesellschaftliche Komplexität wie in der VUCA-Digitalisierungs-Pandemie-usw.-Welt steigt, dann steigt auch die Abhängigkeit voneinander, von den jeweils differenzierten Funktionssystemen. Und wenn es, wie der Diversity- und Inklusionsansatz vorschlägt, gelingt, die Beziehung zwischen den Systemen gut herzustellen und tragfähig zu machen – laut Bateson ist das im Gegensatz zur Gestaltung der je einzelnen Systemteile zentral im Wandel (Bateson 1988) – dann öffnet das nicht nur die Organisationswelten und macht sie resilient und veränderungsfähig sondern es öffnet das Gesellschaftsgefüge und es stabilisiert es gleichzeitig. Ganz wie Durkheim es ausführt, geht es um die Ausbildung einer organischen Solidarität, die der „Kitt der Gesellschaft“ ist (Durkheim 1992). Eben dieses zu erreichen, dazu bietet das inklusionsorientierte Changemanagement ein wirkmächtiges Angebot. Es würde uns gesellschaftlich und organisatorisch gut tun, wenn wir uns erlauben und gestatten würden, wieder mehr Kollegialität und Solidarität in unsere Wertekanons einziehen zu lassen. Schließlich zeigen Untersuchungen schon lange, dass Menschen in Organisationen dann viel bessere Leistung erbringen und Unternehmen bessere Erfolge erzielen, wenn in einer guten Atmosphäre von Wertschätzung und Freiheit mit einer gut ausbalancierten Work-Life-Polarität gewerkt und gewirkt werden kann. Kultur wird also erneut zum Schlüssel für inklusiven und wirtschaftlichen Erfolg. Das Wissen und die Expertise von Organisationen in Sozial- und Bildungsbereich im Zusammenhang mit Inklusion hat das Potential, sich zu einem Vorreiterwissen und zu einer Vorreitererfahrung zu entwickeln, auf welche die Organisationen aus anderen wirtschaftlichen Zweigen und Bereichen aufbauen und davon profitieren können.

Verwendete Literatur

Bateson, G. (1988): Ökologie des Geistes. Suhrkamp, Frankfurt a.M.

Behrens, B. / Kühn, M. (2013): Potenziale von Menschen mit Behinderung erkennen, fördern und einsetzen – Das ganzheitliche Personalmanagement der Bundesagentur für Arbeit (Nürnberg). In: Böhm, S. A. / Baumgärtner, M. K. / Dwertmann, D. J. G. (Hrsg.) (2013): Berufliche Inklusion von Menschen mit Behinderung. Best Practices aus dem ersten Arbeitsmarkt. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, S. 169 – 181.

Berner, W. (2012): Culture Change. Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.

Böhm, S. A. / Baumgärtner, M. K. / Dwertmann, D. J. G. (Hrsg.) (2013): Berufliche Inklusion von Menschen mit Behinderung. Best Practices aus dem ersten Arbeitsmarkt. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg.

Durkheim, E. (1992): Über soziale Arbeitsteilung. Studie über die Organisation höherer Gesellschaften. Suhrkamp, Frankfurt a.M.

Evangelischer Landesverband Tageseinrichtung für Kinder in Württemberg e.V. (2020): Wege zur inklusionsorientierten Praxis. Abschlussbericht zum Projekt InKLUsion: Teilhabe gestalten – Benachteiligung vermeiden. Kitas entwickeln eine inklusionsorientierte Praxis.

Gairing, F. (2008): Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen. Beltz Verlag, Weinheim, Basel.

Gebhardt, M. / Kuhl, J. / Wittich, C. / Wember, F.B. (2018) Inklusives Modell in der Lehramtsausbildung nach den Anforderungen der UN-BRK. In: Hußmann, S. (Hrsg.) (2018): DoProfiL. Das Dortmunder Profil für inklusionsorientierte Lehrerinnen- und Lehrerausbildung. Waxmann, Münster, New York. S. 279 – 292.

Haider, M. (2013): Diversity-Management bei equalizent (Wien). In: Böhm, S. A. / Baumgärtner, M. K. / Dwertmann, D. J. G. (Hrsg.) (2013): Berufliche Inklusion von Menschen mit Behinderung. Best Practices aus dem ersten Arbeitsmarkt. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, S. 273 – 290.

Kohnke, O. / Wieser, D. (2012): Die Veränderungskurve – Ein Berater-Mythos? In: OrganisationsEntwicklung Nr. 1/2012, S. 54 – 62.

Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen Verlag.

Lanfranchi, A. (2016): Resilienzförderung von Kindern bei Migration und Flucht. In: Welter-Enderlin, R. / Hildenbrand, B. (Hrsg.) (2016): Resilienz – Gedeihen trotz widriger Umstände. Carl-Auer-Verlag, Heidelberg, S. 121 – 140.

Neuberger, O. (2006): Mikropolitik und Moral in Organisationen. Lucius & Lucius Verlag, Stuttgart.

Plankensteiner, A. / Greißl, K. (2017): Auf dem Weg in eine inklusive Gemeinde. Lambertus Verlag, Freiburg i.B.

Rilke, R. M. (1929): Briefe an einen jungen Dichter. Insel Verlag, Leipzig.

Scharmer, C. O. / Käufer, K. (2017): Von der Zukunft her führen. Theorie U in der Praxis.

Carl-Auer-Verlag, Heidelberg.

Schmidt, B. / Messmer, A. (2009): Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung. Konzepte und Perspektiven. EHP-Verlag, Gevelsberg.

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Simon, F. B. (1988): Unterschiede, die Unterschiede machen. Berlin.

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Weise, F. J. (2013): Vorwort des Vorsitzenden des Vorstands der Bundesagentur für Arbeit (Deutschland). In: Böhm, S. A. / Baumgärtner, M. K. / Dwertmann, D. J. G. (Hrsg.) (2013): Berufliche Inklusion von Menschen mit Behinderung. Best Practices aus dem ersten Arbeitsmarkt. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, S. V – VI.

Welter-Enderlin, R. / Hildenbrand, B. (Hrsg.) (2016): Resilienz – Gedeihen trotz widriger Umstände. Carl-Auer-Verlag, Heidelberg.